上世紀50年代，施樂（Xerox）發（fā）明了複印機，在隨後的（de）幾十年間,通過技術壁壘和專利保護，施樂幾乎成（chéng）為複印機行業的代名詞。在施樂占據市場統（tǒng）治地位的（de）時候，市場內外的虎視眈眈者不乏其數，都（dōu）打算從複印機市場分一（yī）瓢羹。然而，曆數包括IBM、柯達（Kodak）在（zài）內的（de）爭奪者（zhě）均以失（shī）敗告終，隻有佳能（Canon）突出重圍，以弱勝強、以小搏大，一舉顛覆了施（shī）樂龍頭老大的地位。
時至今日，佳能扳倒（dǎo）施樂已成為戰（zhàn）略創新研究領域（yù）的經典案例。從這個案例中，我們可以思考兩個問題：其一，小企業、新企業如何向市場領先（xiān）者發起挑戰並取勝？其二（èr），市場領先者（zhě）又該如何未雨綢繆，在內（nèi）部開拓新的成長方向？
隨著時間的推移，一個行業的（de）戰（zhàn）略定位空間遲早會被紛至遝來的同行填滿，如何發（fā）現行業戰略定（dìng）位空間中的空缺，並（bìng）使之發展成（chéng）為大眾（zhòng）市場（chǎng），這正是戰略創新的研究課題。
在談（tán）及創新時，大家往往（wǎng）把它想作靈光（guāng）一現的（de）偶發事（shì）件，然而對組織來說，需要的是在係統的方法論指導下一步（bù）步（bù）達成（chéng）創新。以下將從5個不同（tóng）的視角，係統地思考戰（zhàn）略創新。
創新的對象：把非客（kè）戶變成客（kè）戶
傳統的商（shāng）業思維認為，企業需要挖掘出目標（biāo）人群的獨特（tè）需求，提（tí）供滿足目標人群的產品和服（fú）務，由此實現利（lì）潤最大（dà）化。而為了在需求日（rì）趨同質（zhì）化的客戶中甄別出自（zì）己的客戶群，企業通常會根據（jù）年齡、性別、收入、地理位置、職業等因素對客戶進行劃分，從而找到自己的細分市（shì）場。這種理念主要是基於一種假設，即公司隻能專注在目標客戶的特定（dìng）需求上，才能更好地理解他們的需求並提供最好的服務。專注於特定的用戶群及其特定需求上固然沒（méi）有錯，但這樣做（zuò）會出現兩（liǎng）個弊端：1.同行之間的戰略（luè）趨（qū）同：各個廠家所強調的性能多為相似（sì）的（de）或可（kě）模仿的，導致創新的折舊率加快，創新（xīn）所實（shí）現（xiàn）的價值日漸縮小。2.忽視了非用戶：這點更為重要，因為非用（yòng）戶的數量往往（wǎng）遠大於目（mù）標客戶。如果能夠甄別並吸引非用戶（hù），尋找各類（lèi）非用戶的需求共性，然後通過（guò）共性的最大化將他們變成自己的用戶，這帶來的效益獎遠遠大於僅為（wéi）已有的客戶提供服（fú）務。
事（shì）實上，對主流客戶的市場調查經常是不可信的。一方麵（miàn），客戶（hù）不知道他所不知道的。在汽車出現之前，調查那些馬車的乘坐者：“你想要什麽樣（yàng）的車？”大多數（shù）人（rén）的回答會（huì）是：“最快 的馬車。”另一方麵，主流（liú）客戶對產品的使用會形成習慣，長此以（yǐ）往，會把不習慣變成習慣。比如，廚房用具廠商如果想要創新，就不應調查作為主流客戶的女性，因為女（nǚ）性在廚房作業已經形成了習慣（guàn）。要創新，就要（yào）調查廚房外的男性，從旁觀者的角度來看，廚房的問題才容易暴露出來。
當（dāng）我們從判斷誰（shuí）是我們的用戶到分析誰不是我們的用戶時，市場的空（kōng）間就被撐開了。佳能在（zài）思考如何從複印機市場中占據（jù）份額的時候，首先對施樂產品進行了研究：不光走訪（fǎng）施樂的用戶，了解他們對現有產品不滿意的地方；同時也（yě）走訪沒有買過施樂複印機的企業，尋找沒（méi）有買的原因。對佳能來說，找出施樂產品（pǐn）的不盡如人意之處，便意味著機會。
最後，佳能發現，施樂的（de）大型複印機造價昂貴，一家公司多半隻能擁有一台，使用上相當不便利。於是，佳能根據這些（xiē）不足（zú）之處所反映出（chū）來的需求缺口，給（gěi）出了自己的（de）解決方案：設計一個小型複印機，造價降低十倍、二十倍；簡單易用，每個辦公室甚（shèn）至個人都（dōu）可以擁有一台。
當IBM、柯達試圖（tú）向（xiàng）施樂發起挑戰時（IBM和柯達（dá）分別於1970年和1975年（nián）推出複印機），都采用了相同或相似的戰略定位來爭奪相同或相似的細分市場，這種克 隆戰略因其趨（qū）同性必然（rán）失（shī）敗。反觀佳能，則（zé）將目光（guāng）從大企業用戶身上移開，選擇（zé）中（zhōng）小型企業和個人用戶作為目標市場，強調不同於施樂的質量和價格利（lì）益，不斷滲透（tòu）複印機市場，最終發展成為全球銷量最大的市場領先者。
縱觀商界，這類從非客戶身上找到“藍海”的案例比比皆是。
2006年11月，任天堂（Nintendo）發布Wii，憑借與競爭對手截然不同的遊戲理念，創下視頻遊戲機銷售速度最快的記錄，一舉（jǔ）打破與索尼（Sony）、微軟（ruǎn）（Microsoft）平分秋色的格局。
對於視頻遊戲公司來說，鐵杆的（de）消費者就是渴望在遊戲裏尋求夢幻體驗的年輕人。為此，遊（yóu）戲機製造公司無不竭力提供更快的CPU和圖形處理器，以（yǐ）支持那（nà）些（xiē）有身臨其境之感（gǎn）的複雜遊（yóu）戲。任天堂（táng）的做法則顛覆了“傳統思路”（也就（jiù）是從特定的目標人群上挖取最（zuì）大利潤），轉（zhuǎn）而強調各（gè）個用戶群體之間（jiān）的共（gòng）同需求。它特別鎖定那些非遊戲玩家，比（bǐ）如老年人（rén）、婦女、庭用戶（hù）以及其它為（wéi）鐵杆遊戲迷所不（bú）屑的用戶，尋找他們對視頻遊戲的共同需求。由此（cǐ），任天堂打（dǎ）破了遊戲機革新（xīn）和芯片之間的特有聯係，讓Wii成為（wéi）一種家（jiā）庭的、集（jí）體的、社會性的娛樂項目，而不再隻（zhī）遊戲發燒友的（de）專利。
在美（měi）國民航領域遍地哀（āi）鴻的背景下，美國西南航空公（gōng）司（Southwest Airlines）得以連年盈利，同樣是因為在“非客（kè）戶”身（shēn）上發現了“藍海”：隻開設短途的點對點航線，時間短，班（bān）次密集（jí），價格便宜，吸引了每天需要穿行於美國（guó）各大城市的上班族棄用了（le）自駕或火車的通勤方式，成為民航服務的（de）消費者。
與傳統戰略不（bú）同，戰略創（chuàng）新者在滿足目標客戶需求（qiú）的同時，也非常（cháng）關注（zhù）“非客戶”（他們可能是出於（yú）價格或缺乏相應（yīng）的專業技（jì）能等原因（yīn），而無法使用其產品或服務），從而為企業開辟全新的擴展（zhǎn）空間。
創新的方向：著眼當（dāng）下還是著眼未（wèi）來？
如果讓你為老年人設計一款手機，你會如何設計？根據老年人的特點，你可能（néng）會考慮：屏幕做大（dà）；聲音放大；每個按鍵接通不同的通話者；語音輸（shū）入，最好還能識別方言……如果你這樣想，一（yī）出手就全（quán）錯了。
回（huí）頭看諾基亞（Nokia），在蘋果（Apple）的iphoness橫空出世之前（qián），該公司隻是（shì）每年根據不同的細分市場會推出幾十款手機。不能說（shuō）諾基亞（yà）沒有創新，但為什麽這些創（chuàng）新沒有帶（dài）來對等的回報？
根據科技公司iSuppli的拆解，一隻售價（jià）600美元的iphoness4的製造成本大約188美金，來自韓國、美（měi）國、德國的芯片供應商，拿走（zǒu）了其中（zhōng）40%的價值；負責最後組裝的富士康，隻得到6.54美元，占這120美金的4%還不到。
如果對整個行業的產業鏈做價（jià）值分解，從最初的原材料供應商到（dào）品牌，我們會發現：價（jià）值的分配在不（bú）同價值鏈之間是不對等的。而且隨著行業趨勢的（de）變化，價值會在價（jià）值鏈（liàn）之間轉移。
以IBM為例，早期計算機行業的產業（yè）鏈中，主要有操作係統、芯片、組裝（zhuāng）三個環節。過去外殼最賺錢，所以IBM放棄了自己的操（cāo）作係（xì）統OS/2，改做組裝。隨著行業的演變，操作係（xì）統的價值越來越大（dà），硬件的價值越（yuè）來（lái）越小，於是IBM在1993年將經營重點從硬件轉（zhuǎn）向軟件和服務——同年上任的CEO郭士納（Louis Gerstner）則是IBM有史以來第一個計算機行業（yè）之外的領（lǐng）導。1995年，郭士納以（yǐ）35億（yì）美元強行吞並Lotus（蓮（lián）花）公司，造（zào）就了軟件史上最大的並購案，帶領公司向（xiàng）軟件市場發動總攻，並一（yī）舉拿下企業網絡場。2002年，IBM收購普華永道（PwC, PricewaterhouseCoopers）的谘詢部門；2004年，IBM將其個人電腦業（yè）務ThinkPad出售給聯想（Lenovo）。
縱觀IBM的企業史可以看出，這家公司（sī）的卓越（yuè）和長青，與其對於行業價值分配的（de）敏銳反應密切相關。而價值轉移的共（gòng）同規律在於，隨著硬件越來越同質化，價值會從硬件轉向軟件。（參（cān）見附圖1）
手機的今天就是計算機的昨天。諾基亞的創新沒有得到回報，正（zhèng）是因為其創新點的價值已經轉（zhuǎn）移到了（le）別處（chù），它所下力氣的硬件，價值已經很薄了。
同理，在為老年人設計手機時，如果硬件價值所剩無幾，這就要判斷價值轉（zhuǎn）移到哪裏去了，才能選定值得下功夫的地方。比方說，圍繞老年人（rén）的生活，舉凡掛號預約、繳水電煤等費用、遠程醫療、社交等事務活動都可以在手機上實現（xiàn）。在了解了行業價值轉移的規律之後，設計商業模式時，創（chuàng）新點就不一樣了（le）。
所有創新，首先要判（pàn）斷創新點有沒有價值。要把創（chuàng）新投（tóu）入價值鏈最有價（jià）值的環節（jiē），才能期待創新能帶來源源不斷的利潤。而價值鏈最（zuì）有價值的環節，不是以今天的視角來看，而是要站在未來看現（xiàn）在。一個好（hǎo）的冰球運動員也（yě）許跑得夠（gòu）快，而一名優秀的冰球運動員則會判斷冰球的下個位置。有價值的創新點就（jiù）在冰（bīng）球的下一個位置。
創新的（de）路徑：持續性（xìng）創新VS.顛覆（fù）性創新
在（zài）產品生命周期曲線上，企業大多有一種衝動，偏好將產品（pǐn）、服務推向“東北角（jiǎo）”。這也反映出企業傳統的戰略思維（wéi），習（xí）慣於圍（wéi）繞主流客（kè）戶所珍視的性能，以對產品和服務做功能提升。
比如施樂，它的主流客（kè）戶是大企業（yè），所以就（jiù）針對大企業對複印的需求：速度快、分頁裝訂，不斷地做產（chǎn）品和服務的性能提升。這樣的創新即“持續性創新”。
另外（wài）來看磁盤驅動這個有趣（qù）的行業。從生產14英寸盤（pán）的（de）溫徹（chè）斯特（Winchester），到生產8英寸（cùn）盤的昆騰（Quantum），再到5.25英寸盤的希（xī）捷（Seagate）、3.5英寸盤的康納（nà）（Conner），始終沒有一家公司能維持領先（xiān）地位，總是（shì）不斷有競爭者取而（ér）代之。
我們（men）往往相信一個（gè）假設，後進者得以超（chāo）越（yuè）領先者前提是提供了更好的產品與服務性能。然而，當14英（yīng）寸硬盤（pán）被8英寸（cùn）盤替（tì）代，8英寸硬盤又被5.25英（yīng）寸硬盤替代……，一代代產品更迭中，性能（容量和速度）事實上卻是一個比（bǐ）一個差。為什麽更差的產品卻能把更好的替代掉？
其中的奧秘在於：替代性產（chǎn）品所立（lì）足的市場（chǎng）不同（tóng）。14英寸的主流客戶是大型機用戶，其創新（xīn）的目標是不斷滿足大型機用戶的需求（qiú）。但由於技術的迅速進展，促使“產（chǎn）品性能提升的速（sù）度”往往快於“用戶的期望值”（亦即產品（pǐn）不僅滿足了客戶的需求，而且超越了其需求），便在市（shì）場上造成了（le）一個“不需要用到性能那麽強（qiáng）的產品”的缺口，給了（le）競爭者可趁之（zhī）機。
8英寸盤同樣是瞄準磁盤驅動的主流客戶，但是如果在產品服務性能（渠道、品牌、技術）尚未能（néng）與市場（chǎng）領先者相較量之前就貿然進攻，勢必無功而返。因此，8英寸盤生產商關（guān）注的焦點不是要去到哪裏，而是能立足於哪裏。一旦找到了領導廠商所放（fàng）棄或忽略的非主流市場，在其中站穩腳跟之後（hòu），再通過產（chǎn）品（pǐn）服務性（xìng）能的持續創新，最終攻入主流市場。
同樣的狀況，佳能在（zài）潛入施樂所控製的大企業複印機租賃業務之前，選擇的立足點便是主流市場的空缺——小（xiǎo）企業和個人複印機銷售市場。一方麵，佳（jiā）能的技術、品牌、渠道等核（hé）心競爭能力，完全不能與施樂抗衡；另一方麵，施樂當時的創（chuàng）新目標是針對大企業（yè）所珍視的性（xìng）能做提升，佳能所立足的市場很可能遭到它的漠視。
西南航空也複製了類似的成功路徑（jìng）。當傳統（tǒng）航空（kōng）運輸業還沿襲“軸輻路網模型”（Hub and Spoke Model；由樞紐機場為中心，向外聯結各地）時，西南航空避開了與（yǔ）美國各大航空公司的（de）正麵交鋒（fēng），獨辟蹊徑創造點對點（point to point）的運營模式：開辟300英裏的短途航線（xiàn），瞄準平時不乘飛機、以汽車或火車為交通工具的用（yòng）戶。
與此同時（shí），西南航空也對運營成（chéng）本進行了（le）重新設計：隻（zhī）采（cǎi）用（yòng）同一款機型（波（bō）音（yīn）-737）；砍掉中間商，不（bú）在公共訂 票係統中設置購票窗口（kǒu），用戶隻能從公司網站上購票；乘客不安排座位（wèi），先到先坐，加（jiā）快（kuài）周轉時間（jiān）；落地便（biàn）宜的機（jī）場；以一杯水一袋花生代替傳統的飛機餐。而當省下（xià）的成本帶（dài）給客（kè）戶的回報是更便（biàn）宜的票價、更有效率的運營，自然大受市場歡迎。
從上述例子我們看到，無論是8英（yīng）寸盤、佳能複（fù）印機還是西南航空的點對點航線，他們（men）的產品服務性能都無法與市場領先者媲美，也不（bú）是主（zhǔ）流客戶所需要的最好性能，卻因為提供的性能“足夠好”，剛剛能滿足其所立足市場的需求（qiú），同時價格上的競爭力又為他們加了分，最終得以擊敗強敵（dí）（參（cān）見附圖2）。
總結起來，顛（diān）覆性創新者（zhě）有（yǒu）如下兩個特（tè）點：1.出身貧寒（hán）：在滿足主（zhǔ）流客（kè）戶所珍視的性能（néng）上，顛覆性創新者所擁有的產品性能並不怎麽樣；但（dàn）相對非主（zhǔ）流客戶，其產品性能又足夠好。2.商業模式具有（yǒu）延展性：先以全新（xīn）的商（shāng）業模式立足非主流市場後，再不斷對其進行優化，最終（zhōng）發展成為兩（liǎng）種商業模式在主流市場的競爭。正是憑借足夠好的性能和全新的商業模式，新興進入者才能以弱勝強（qiáng）、以小（xiǎo）搏大，顛覆市場領先（xiān）者的統治地位（參見附圖（tú）3）。
創新的形式：價（jià）值最大化而非（fēi）功（gōng）能最大化
由上可知，在產品服務（wù）經濟思維中（zhōng），企業往（wǎng）往習慣於追求功能的最大化，最終落入盲目提升性能的陷阱，漠視了消（xiāo）費者的真正需求。因（yīn）此，接下來要談的是“功能”與“價值”這（zhè）兩個完全不同的概念：功能是圍繞產品（pǐn）而言的（de），價值則是圍繞用戶的。功能的最大（dà）化（huà）不等於價值的最大化，就（jiù）好像消費者關心（xīn）的到底是電動鑽機的功能越來（lái）越厲（lì）害呢，還是他迫切需要在牆上鑽出來（lái）的那個孔？
先看看芝（zhī）加哥公牛隊（Chicago Bulls）的例子。在飛（fēi）人喬丹（Michael Jordan）在的（de）日子裏（lǐ），公牛隊（duì）在1991到1998年間，6次捧起全聯盟總冠軍獎杯。在競技體育俱樂（lè）部的運作模式中，勝負對於一個俱樂部（bù）的財務狀況影響（xiǎng）重大。奇怪的是，喬丹退役之（zhī）後，盡管球場上公牛隊雄風不再，其俱樂部的財務狀況（kuàng）仍然（rán）是（shì）最好的。10場比賽輸掉8場，俱樂部（bù）仍然有錢入賬。
事實上，公牛隊老（lǎo）板（bǎn）傑裏•雷恩斯多夫（Jerry Reinsdorf）一直在思考，為什麽（me）競技體育隻能靠輸贏（yíng）？可以不可以改變競技（jì）體育的運作模式，讓球迷進（jìn）球場不光看輸贏，而是度過一段開心的時光。
比如（rú）同樣是想在球（qiú）賽中為甜麥圈的產品做廣告，傳統的做法是在（zài）球場的大屏幕上一閃而過，效果極差（chà），公牛隊則每有創新之舉。首先，它在（zài）入場時，發給每個球迷一張印（yìn）有一串號碼的小卡片（piàn）。等到中場休息時，派出身著不同顏色甜麥圈戲（xì）服的演員下場賽跑，每套戲服都繡有背號，球迷卡片上的號碼如果（guǒ）與跑第一的演（yǎn）員背號相同，可以（yǐ）去指定店（diàn）免（miǎn）費領取（qǔ）兩個甜麥圈。由於賽跑現場極（jí）具戲劇效（xiào）果、快慢錯落，不（bú）同顏色（sè）的（de）甜麥圈各自都有觀眾陣營為（wéi）之歡呼雀躍，現場熱鬧非凡。
通過引入娛樂元素，雷恩斯多夫不但避開了競（jìng）技體育主（zhǔ）要憑（píng）藉戰績、勝（shèng）負來與（yǔ）不同俱樂部爭奪（duó）球迷（mí）的模式，還提升了俱樂部的（de）競爭（zhēng）力，讓公牛隊的賽事成為足以與芝加哥當（dāng）地劇場、電影院等其它娛樂方式搶觀（guān）眾的場合。
另一個更為（wéi）成功的例（lì）子來自（zì）太陽馬戲團（Cirque du Soleil）。這個創建於1984年的團體，從事著已然黯淡的馬戲行業。然而，近30年間，大約（yuē）有7000萬人觀看過他們的演出，其團隊規模也擴張到來自（zì）40多（duō）個（gè）國家的3500人。太陽馬戲團如何改變了一個夕陽產業？其（qí）創始人兼CEO蓋•拉裏貝特（Guy Laliberte）拉過手風琴、踩過高蹺、還（hái）會吞火。這個執著的民間藝術家保留了馬戲（xì）行業刺激、冒（mào）險（xiǎn）又華麗炫目的特點，同時加以重新包裝，將這個古老的行業帶入現代商業領域。
有別（bié）於傳統馬戲表演是以（yǐ）動物為主，太陽馬戲（xì）團的演出集中在藝人身上。小醜、大力士、空中飛人輪番上場，在光怪（guài）陸離的世界中，講述一個完整、奇幻（huàn）的主題故事。他們的表演糅合了街頭表演、芭蕾舞、搖滾樂等不同的藝術風格，以一幕歌舞（wǔ）劇的形式呈現，連配樂也堅持現場演（yǎn）奏，因而目標客戶也從單純的小孩（hái）子，延伸到更多的成年人。
這種（zhǒng）通過對所有行業（yè）內外競（jìng）爭要素的重新組（zǔ）合，不（bú）但形成了太陽馬戲團獨特的價值主張，更（gèng）是其商業模式創新的核心。整體（tǐ）而言，太陽馬戲團是以劇目的編排和組織（zhī）為核心競爭力，而非（fēi）傳統馬戲團所專精的動（dòng）物馴養和維（wéi）護；其競爭手段也從驚險的技能、諧趣的成分，轉為對音樂、舞蹈、舞美元素的精致化，通過對傳統（tǒng）馬戲競爭要（yào）素的剔（tī）除、減少，並增加、創造新的競（jìng）爭要素（參見附圖4），太陽（yáng）馬戲團（tuán）描繪出（chū）全新（xīn）的價值曲線（參見（jiàn）附圖5），最終（zhōng）改（gǎi）變了馬（mǎ）戲行業的規則。
企業如何擺脫血腥競爭（zhēng）的束縛、發現藍海？如何（hé）成為行業規則的製（zhì）定者而非遵循（xún）者（zhě）？從芝加哥公（gōng）牛隊和太陽馬戲城的案例中可以（yǐ）窺得，他們都設法在行（háng）業邊（biān）界之外尋找機會，從價值最大化入手（shǒu）而非功能最大化，發現能夠代（dài）表真正的價值創新的處女地（dì），從而甩開以往的競爭對手，使（shǐ）競爭成為無關因素。
創新的視野：與對（duì）手合作，營造生態圈
最後再回（huí）到佳能（néng）和施樂的案例。當佳能走訪（fǎng）了（le）複印（yìn）機的主流用（yòng）戶與非主流用戶，確定了立足市場（chǎng）之後，它之所以並未（wèi）貿然（rán）殺入複印機市（shì）場，主要是（shì）在考慮這樣一個問題：市（shì）場競爭是動態（tài）的，假如佳能立即生產出小（xiǎo）型複印機，施樂（lè）一定會發起（qǐ）反擊。畢竟（jìng）以施樂當時在技術、品牌和渠道上優勢，要在小型（xíng）複印機市場再次占據主導地位，絕非難事。因此，選定立足市場之後，佳能的（de）下一步便是營造一種（zhǒng）環境來保護自己。
在設計出產品之後，佳能找（zhǎo）到日本東芝（Toshiba）、美能達（Minolta）、理光（Ricoh）等廠商，向他們溝通小型（xíng）複印機產（chǎn）品的概念和未來，闡述彼此合作的市場（chǎng）前景，同（tóng）時為了保證主導地（dì）位，還建議這（zhè）些廠商略去研發階段，直（zhí）接從佳能取得（dé）銷售許（xǔ）可。最（zuì）終，十來個日本廠家形成了一個聯盟，共同推（tuī）廣分散複印的概念，市場就一下子做起來了。
這個案例（lì）說明了，未（wèi）來（lái）的商業模式將是生態圈的競爭，傳統商業模式拚的是（shì）企業內部的核心競爭力，能不能比別人做得更好，當上升到生（shēng）態圈競爭的時候（hòu），就（jiù）不是問“是否比別人玩得更好”而是問“在和誰（shuí）一塊兒玩”。
傳統商業玩的是零和遊戲，我的產（chǎn）品或（huò）服務的（de）增（zēng）值，就意味著競爭對手的損失，勝（shèng）利永遠隻屬於一方。但在行業邊界越來（lái）越模糊的（de）今天，企業需要以更寬容的心態和更寬闊的視野來看待競爭，與行業內主要競爭對手的合作^往（wǎng）往能開創出另（lìng）一片施展拳腳的新天地。
比如中國的牛奶行業，各大乳（rǔ）業（yè）公司視對方（fāng）為主要競爭對手，在產品、市場（chǎng）、渠道等方麵短兵相接。然而，如（rú）果考慮（lǜ）到中國目前人均奶製品的（de）消費量，隻相當於世（shì）界平均水平（píng）的（de）幾十分之一，各大乳（rǔ）業公司就應該聯手培（péi）育市場，共同規範行業標準，使牛奶產業未（wèi）來有更大的發展。
身（shēn）處在同一（yī）行（háng）業的企業，往往懷抱著共同的理（lǐ）想，如果有足夠的胸懷，結成聯盟共同把市場做大，將最終實現行業（yè）結構的改善和共同利益的最大化。（參見附圖（tú）6）
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