韓國打造“超級船廠”掀起全球整合風?

●造船業具（jù）有典型（xíng）的規模經（jīng）濟特（tè）征，在市場不景氣、產能過剩問題突出的形勢（shì）下，很多企業都會選擇通過並購重組、強強（qiáng）聯合等方式來（lái）擴大規模、降低成本，進而提升抵禦風險的能力（lì）。

●日本曾在曆次經濟危機期間進行船企（qǐ）大規模整合。通過並購重組，今治造船、日本聯（lián）合造船（chuán）、名村造船等與（yǔ）中、韓船企在規模上的差距正不斷縮小，同時日本船企在2萬箱以（yǐ）上超（chāo）大型箱船、大（dà）型LNG船等領域（yù）已經（jīng）開始與中、韓企業全麵競爭。

●我國推進船企（qǐ）兼並重（chóng）組，可（kě）以借鑒日（rì）本造船業重組（zǔ）的（de）成功經（jīng）驗，也要（yào）結合造船業發展趨勢和我國造船業發展所處的階段、麵臨（lín）的形勢，對不（bú）同企業“因企施策（cè）”。例如，結合全麵深化（huà）國有企業改革的（de）要求，推進造船行（háng）業國有資本投資公（gōng）司（sī）的（de）組建;通過混合所（suǒ）有製（zhì）、員工持股等形式（shì）探索國內（nèi）國有造船企業、民營造船企業間的整合（hé）等。

全球第一大造船集團——韓（hán）國現代重工近日與韓國產業銀行(KDB)簽署了並購大宇造船海洋的正（zhèng）式協議，兩（liǎng）大船企組建一（yī）家（jiā）新的企業，意味著占有全球造船業20%的市場份額以及占據液化天然氣(LNG)船市場主導地（dì）位的“超級船廠（chǎng）”誕生。

“市場（chǎng）低迷（mí）時往往（wǎng）是產業重組的高發期，這是企業為應對市場危機（jī）、抱團（tuán）取暖（nuǎn）不得已而為之的措施，也是（shì）企業（yè）抓（zhuā）住機會（huì）鞏（gǒng）固市場地位的（de）重要機遇。”我國造船業界專家表示，韓（hán）國兩大船企的股（gǔ）權整合將給（gěi）韓國造船業以及全球造船業帶來巨大影響，也很有可能（néng）會刺激其他造船國家加快推進國內的造船企業（yè）重組。作為韓國船企的主要競爭對手，中國、日本、新（xīn）加坡等國的船企也已經感受到壓力，但是否會采取進一步（bù）的（de）整合動作，還需要根據各國造船業麵對的具體環境來（lái）綜合考慮。

隨著企業推（tuī）進重組，造船業產業集中度也不斷提升，大型船（chuán）企強強聯合繼續做大做強，中小企業難免會麵臨更大生存壓力。專家指出，造船業出現“馬太效應”，對行業來說更有利（lì）於資源的高效、集約利用;為應對競爭壓力，中小企業可以走“錯位競爭、差異化”發展的路子，做細做精、發揮優（yōu）勢，也能實現長遠（yuǎn）發（fā）展。

危中（zhōng）求機（jī）：通過重組增強（qiáng）競爭力

近年來，造船市場始終處（chù）於不景氣狀（zhuàng）態，產能過剩矛盾突出，在（zài）此情況下，企業之間的並購重組、強強聯合似乎成為常態（tài）。“造船業具有典型的規模經濟特征，大型企業擁有雄厚的資金、技術和（hé）人才實力，在研發、融資、營銷等方麵的優勢也更加突出，生存能力更強。在市場不景氣、產能過剩矛盾突（tū）出的形勢下，很多企業都會選擇通過並購重組、強強聯合等方式（shì）擴（kuò）大規模（mó）、降低成本，進而提（tí）升抵禦風險的能力。”中（zhōng）國船舶（bó）重工經濟市場研究中心副總（zǒng）經濟師孫崇波說。

曾（céng）經的世界第一（yī）造（zào）船大國日本，就曾在曆次經濟危機期間進行船企大規模整合（hé）。據中國船舶工（gōng）業經濟與市場研究中心產業研究分析師屠佳櫻介紹，1979年，日（rì）本（běn）造船業進行了造船設備處理（lǐ），把（bǎ）61家（jiā）單獨造船公司改組為11家企業集團和10家單獨公司;1987年對（duì）船企重組整合，形成了8家大型造船集團。1997年亞洲金融危機爆發後，多數船企陷入經營困境，日本（běn）通過重組使當時27家造（zào）船企業減少（shǎo）了1/3以上。2008年國際金融危（wēi）機爆發後，日本繼續推進船企重組與整合：2013年，萬（wàn）國造船與石川島播磨聯（lián）合造船正式合並，組建日本聯合造船;2014年，名村造船（chuán）收購佐世保重工，旨（zhǐ）在整合研發資（zī）源、提高設計效率、擴大配套采購規模降低（dī）成本（běn）;2015年，今治造船收購常石多度津船廠，2018年又收購南日本造船剩餘股份（fèn）;福岡造船在2018年收購臼杵造船90%以上股權。

日本造船（chuán）業（yè）推進企業重組、調整產能也取得了明顯成效。孫崇波（bō）指出，從整合的效果來看，並（bìng）購重組首先（xiān）擴大了企業規模，提升了接單、建造能力。例如，今治造船的完工量由2011年、2012年的100艘左右降至（zhì）目前（qián）的60艘左右，但噸位基本（běn）保持在450萬總噸的水平，這表明其在大型（xíng）船舶（bó）領域的市場競爭力進一（yī）步增強。其次，並購重（chóng）組使企業在整合內部資源、統一進行研發、生（shēng）產建造（zào）、配套采購等方麵更加（jiā）高效。例如，名村造船整合佐世（shì）保重工的營銷、設計開發資源後，對船東需求的響應速度更快，客戶滿意度大幅提升（shēng）;福岡造船通過與臼杵造船的資源整合，進一步鞏固了在全球化學品船市場上的優勢地位。再者，並購重組後（hòu），日本（běn）船企可以更（gèng）加有效（xiào）地應對中、韓大型（xíng）船企的挑戰，尤其是在高端船型市（shì）場上展開訂單爭奪。

“通過並購重組，今治造船、日本聯合造船（chuán）、名村造船等與中、韓船企在規模上的（de）差距不斷縮小，同時日本船（chuán）企在2萬箱以上超大型箱（xiāng）船、大型LNG船等領域已經開（kāi）始與中、韓企業全麵競爭（zhēng）。”孫（sūn）崇波表示，從韓國來看，近幾年並購重組的案（àn）例不多，現代重工收購大宇造船海洋股權已基本落定，後期兩家（jiā）大型船企將怎樣整合（hé）、整合的效果又（yòu）如何，還有待觀察。

壓力傳導：新加坡再（zài）議海工企業（yè）整合

現代重工（gōng）和大宇造船海洋股權整合（hé）後，通過優勢互補組建全球最大規模的造船企業，綜合（hé）競爭優勢將更加突（tū）出（chū），不（bú）僅會對（duì）韓國造船業（yè）、還（hái）會給全球造船業帶來（lái）巨大影響，也很可能會（huì）刺激其他造船國家加快推進國內的造船業重組，以提升全球市場競爭力。當（dāng）前，韓國兩大船企股權整合組建“超級船廠”的壓力（lì）已經“傳導”至新加坡造船業。

據新加坡媒體近日報道（dào），新加（jiā）坡船（chuán）海（hǎi）業界專家指出，現（xiàn）代重工收購大宇（yǔ）造船海（hǎi）洋給新加坡船舶海工企業（yè）帶來了機遇，新加坡船海企業應該把（bǎ）握韓國（guó）船企股權並（bìng）購後進行接管交（jiāo）易、資源整合的調整期，積極爭奪海工市場訂單;同時，也（yě）應推動吉寶岸外與（yǔ）海事、勝科海事等聯（lián）合起來創建（jiàn）一個巨型企業，從而提升新加坡企業在海工（gōng）裝備（bèi）建（jiàn）造領域的市場競爭力，更好地在海工市（shì）場與韓國船企正麵交鋒。

事實上，新加坡海工巨頭企業之間合並的傳言已由來已久。2001年，勝科海事、吉寶岸外與海事就曾表示進行整合談判，但因無法達成一致意見而未果。據中船（chuán）重工經研中心市場分（fèn）析師張輝介紹，勝科（kē）海事、吉寶岸外與海事分別屬於勝科工業集團（tuán）和吉寶企業，而勝科工業和吉寶（bǎo）企業的股東均為淡馬錫控股，並且兩家企業產品結構十分相似，均以鑽井平（píng）台的建造改裝、浮式（shì）生產平（píng）台（tái）等海工裝備（bèi）的建造為主，近（jìn）期（qī）又（yòu）幾乎同步在LNG相關裝備領（lǐng）域加大了研發力度，且在全球船廠布局上地區分布的重合度也較高。

“當前，全球（qiú）海工企業對新訂單的爭奪日趨激烈，在海工市場短期內難有實（shí）質性回升的情況下，不排除淡馬錫將兩家公司的業務進行合並或整合，以提升新加坡（pō）在海工領域的綜合競爭力。”張輝指（zhǐ）出，全球海工運營市（shì）場供需（xū）矛（máo）盾相對突出，海（hǎi）工市場麵臨“狼多肉少”的（de）局麵，多家船企競標同（tóng）一項（xiàng）目的現象屢見不鮮，並且市場新造需求主（zhǔ）要以大型浮式生產裝（zhuāng）備訂單為主，而大型企業在項目投標時優勢更為明顯，因此通過行業內的強強聯合，能夠實現優勢互補，在項目投標時更（gèng）具優勢。此外，行業的整合重組也有利（lì）於淘汰和削減一（yī）批落後產能（néng），促（cù）使一些中小企業主動退出或轉型升級，推進海工市場的再平衡。

“此（cǐ）前也多次有傳聞新加坡兩大海工企業即將合並，但最終都不了了之，而此次韓國兩大船企合並很有可能對其有所刺激，但是否能有（yǒu）實質性的動作仍存在不確（què）定性。”張輝說。

因企施策（cè）：中日船企靈活應對

除了新加坡勝科海事等企業（yè），中、日船企同樣感受到了來自韓國的壓力。專（zhuān）家指出，現代重工和大宇造船（chuán）海洋股權整合組建的“超級船廠”在規模優勢、技術實力上都遠遠超過中、日船企，這必然會給（gěi）兩國船（chuán）企尤其是大型船企帶來巨大壓力，但是否引發中、日船企整（zhěng）合的進一步動作，還需要根據各國造船業麵對的具體環境綜合考慮。

中船重工經研中心研究（jiū）主管曹博表示，日本造船業近十（shí）年的發展都比（bǐ）較謹慎，沒有（yǒu）大幅擴張產能（néng），其前幾（jǐ）年通過整合，已（yǐ）經培育了第（dì）一大船企今（jīn）治造船，且日本（běn）船（chuán）企之間還形成了（le）一定的產業聯盟，例（lì）如，三菱重工與今治造（zào）船、名村造船、大島造船組（zǔ）建了商船業務（wù）聯盟，三井E&S造（zào）船和常石造船也簽署了業務合作協議。由此看來，即使麵對韓（hán）國組建“超級船廠”的（de）咄咄逼（bī）人（rén）氣勢，日（rì）本造（zào）船（chuán）業（yè）也極有可能“按兵不動”，繼續保持現有企業（yè）布局。

近年來（lái），全球造船市場（chǎng）中、日、韓“三足鼎立”的競爭格局逐漸轉（zhuǎn）變為中、韓“雙雄爭鋒”，相較於日本船企，我國船企麵臨的（de）韓國大型船企整合壓力更大。“當前，全球製造業都存在著‘低端過剩、高端不足（zú）’的問題，企業想要獲得更多利潤，必須轉（zhuǎn）型升級（jí），投入更多資源（yuán）創新研發，提升競爭力。船舶工業屬於（yú）資金、勞（láo）動（dòng）和技術結合（hé）的‘三密集’型行業，在市場持續低迷的形勢下，船企依靠自身努力降低成（chéng）本、維持運轉已（yǐ）經不（bú）易，再投入巨額資金創新升級難（nán）度（dù）較大，且還有一定技術風險。而（ér）通過企業相互合作，減少同（tóng）質（zhì）化競爭，共同應對挑戰（zhàn），有利於雙方走出困境，並實現產業與技術（shù）升級。”曹博說。

目前，業界關於我國船企整合（hé）的猜想也眾說紛紜，多數持推（tuī）進船企重組的觀點，但尚無官方渠道消息。不過，從行業發展的特點和當前的形勢來看，我國船舶工業結構調整和（hé）重組或（huò）勢在必行。那麽，若我國船企進行兼並（bìng）重組，可以采（cǎi）取何種方式呢?業界（jiè）專家也給出了（le）建議。

“船企兼並重組應與結構調整、管理提升、技術創新、品牌與質量建設等結合起來。”孫崇（chóng）波指出，目前，我國在世（shì）界上處於領（lǐng）先的船舶企業不多，推進船企兼並重組，一方麵，可以借鑒前幾輪船市危機時期日本造船業重組的成功經驗。例如，堅持政（zhèng）府的積極引導和產業政策的大力支持，在提高行業集中度基礎上促進各大船企間的公平高效競爭，推進（jìn）資源共享和避免重複投資（zī）投入帶來的資源浪費等。另（lìng）一方（fāng）麵，也要結合當前世界造船業發展趨勢和我國造船業發展（zhǎn）所處的階段、麵臨的形勢，對不同企（qǐ）業“因企施策”。例如，瞄準智能船舶、智能船廠等方（fāng）向和趨勢，從有助於推進管理水平和效（xiào）率提升、加強質量品牌建設的角度整合國（guó）內優勢造船企業，做大做優做強世界一流企業;結合全麵深化國有（yǒu）企業改革（gé）的要求，推進造船行業國有資（zī）本投資公司的組建;通過混合所有製、員工持股等形式探索國內國有造船企業、民營造船企業間的整合等。此外，在船（chuán）舶行業全麵（miàn）放開外資準入限製的情況下，我（wǒ）國舶企的兼並重組應（yīng）不僅局限於國內企業之間，而應該立足全球，探索與日、韓領先企業建立合資合作關係，甚（shèn）至吸納（nà）歐（ōu）美研（yán）發機（jī）構、配套企業等優質資源。

錯位競爭：中（zhōng）小型船企應（yīng）對“馬太效應”

近年來，隨著（zhe）船企結構重組，全球造（zào）船業產業集中度也持續上升，大型造船企業占據了大部分市場份額，行業的競爭主要表現為大型造船企業之間的競爭。大型船企繼續不斷進行整合，強強聯合，則不（bú）可避免（miǎn）會出現強（qiáng）者愈強的“馬太效應”。據了（le）解，韓國大型船企造船完工量（liàng）占全國比重超過90%，日本排名前十位的船企造（zào）船完工量全國（guó）占比也超（chāo）過（guò）90%。在市場持（chí）續低迷的形勢下，中（zhōng）小型船企爭奪（duó）訂單、求生存則麵臨更大競爭壓力，不少企（qǐ）業在船市危機中（zhōng）倒閉（bì），幸存下來的企（qǐ）業也陷入“沒（méi）糧吃”“吃不飽”的困境。

“產業集中（zhōng）度持續上升（shēng），造船業出現‘馬太效應’，這對行業來說更有利於資源的高效、集約利用。同（tóng）時，這與（yǔ）大型船企與中小型船企‘錯位競爭、差異化發展’並不矛盾，部分‘專、精、特、尖（jiān）’的中小型（xíng）造船企業（yè），也會（huì）有一定的發展空間。”孫（sūn）崇波指出，“有糧（liáng）吃”“沒糧（liáng）吃”並不是由企業規（guī）模大（dà）小決定的，而是看企業是否能夠對市場有準確的認識把握，是否能夠根據市場變化及時進行生產經營策（cè）略的調整。

孫崇波表示，從日、韓來看，兩國都有一些具備較強競爭力（lì）的中小型造船企業，經曆了（le）幾輪的造船市（shì）場起伏之後（hòu），依然具備較強的生存力。大型造船巨頭憑借（jiè）經營規模和技術優勢，往往在規模化生產、新技術（shù）開發、先進裝備和工藝技術應用等方麵處於領先，在國際（jì）海事新規則新規範方麵（miàn）也（yě）能更快（kuài）速響應、作出調整。與之相比，中小企業往往受製於資金、技術、人員的（de）限製，在尖端前沿（yán）領域的研發投入和新設備（bèi）新工藝應用（yòng）方麵可能略顯不足，但其（qí）有經營靈活的優（yōu）勢（shì），在專注的產品領域也能夠做到極致。因此，麵對造船（chuán）“巨頭”的競（jìng）爭壓力，中小型（xíng）船企也不要亂了陣腳，而要發揮優勢，在自身擅長的細（xì）分船型市場發力，做細做精，在市場中贏得一席之地。