2017年4月（yuè）18日，華為內部召開了一個戰略預備隊的座談會，在內部員工大量質疑（yí）一些主管“不以客戶為中心，而是完全以領導為中心”的背（bèi）景下，華為（wéi）CEO任正非在這次座談會上發表講話（huà）時，提出（chū）一個（gè）令人警醒的（de）問題：華為會不會是下一個美聯航（háng）？
這次講（jiǎng）話，與其說是麵對戰略預備隊講的，不如說（shuō）是針對華為全體主管們的（de）。以下幾個要點極其搶眼：
你們不管資格多老、經曆多豐富，如果這件事（到全（quán）球（qiú）各地去生（shēng）根（gēn）、發芽、開花、結果，推動變革進步）你不明白，就是新兵一（yī）個；
美聯航不以客戶為中心，而（ér）以員工為中心，導致他（tā）們對客戶這樣惡劣的經營作風。華（huá）為（wéi）會不（bú）會是下一個美聯航？我們認為（wéi）最寶貴的財（cái）富是客（kè）戶，一定要尊重客戶。我們（men）以客戶為中心的文（wén）化，要堅持下去，越富越要（yào）不忘（wàng）初心。
巴塞的火爆與阪田的冷清，標誌著華為正在淡化以客戶為中心的文化。
產品經理與客戶經理（lǐ）的主責，要與客戶有粘性，沒有這種熱情及成功（gōng）渴望的（de）人，不能擔任主官。
各環節都要關注端到端的流程打（dǎ）通（tōng），任何變革都要有目標方向（xiàng）。變革者不要站（zhàn）在自我欣（xīn）賞的角度，把流程弄複雜了。
很明確，任正非要求華為全（quán）體員工重新回到“以客戶為中（zhōng）心”的主航道上去。
——哢嚓（chā）題記
任正非在戰略預備隊座談會上的講話
2017年（nián）4月18日
一、你們要像種子一樣，到最需要的地方去，生根、發芽、開（kāi）花、結果，再成片開成花海。部分（fèn）勇敢（gǎn）的人，要到最艱苦的地方去快速成長。
雖（suī）然目前戰略預備隊的訓戰規模還（hái）不大，但（dàn）在我（wǒ）心（xīn）目（mù）中，將來每（měi）年應該要訓戰1-2萬人。我們抽（chōu）出這麽多時（shí）間，花費這麽大代價，培養出種子，是（shì）希望你們到全球各地去生（shēng）根、發芽、開花、結果，推動變（biàn）革進步。對（duì）於少數特別優秀員工，還可以到最艱苦的國家去快速成長，除了（le）提升技能，更能磨煉意誌。希望你們（men）能實現這個（gè）目標，但是“大江東去浪淘沙”，我們不能保證人人都能成為將軍、人人都是英雄。六十年代的電影《大浪淘（táo）沙》講述四個青年人走進黃埔軍校，最後走（zǒu）向完全不同的人生道路。起（qǐ）點相同，人生不（bú）同。相（xiàng）信在（zài）座各位會走向不同的領域，但是期望你們都能走（zǒu）向我（wǒ）們希望的目標，為未來作出較大的貢獻。
1、你們不管資格多老、經曆多豐富，如果這件事你不明白，就是新兵（bīng）一個，以（yǐ）這種姿態投入訓（xùn）戰，圍繞目標創造性開展工作。
在訓戰過（guò）程中，最（zuì）重要是靠自己努力，最好的訓戰結合是在實踐中（zhōng），而不是在課堂上。實戰無（wú）論何時何地都隨時存在的（de），如（rú）何自我培養，學學毛澤東、鄧小平，他們（men）可沒有進過任何隊。你們作為選出來的優秀（xiù）分子參加集中訓練，要安心接受賦能。華大不能過分強（qiáng）調條（tiáo）件，黃埔軍校隻有兩條綁腿，抗大（dà）隻（zhī）有一條小板凳，但（dàn）它（tā）們是（shì）真正的世界（jiè）名（míng）校，培養出大量（liàng）人才。參加集訓可能也是你們人生的一次寶貴機會，看你們自己如何把握。
盡管華為公司引進了西方管理，提供了各種表格，你們要通（tōng）過自己創（chuàng）造（zào）性的理解（jiě），在項目中因時（shí）因地（dì）去運用（yòng），不斷優化。其實我們的作業表格並（bìng）非大量（liàng）抄顧問公（gōng）司的PPT，是結合自己的實際歸（guī）納整理的。什（shí）麽是訓戰？就是訓練時所用的表格、代碼……與作戰的表格與（yǔ）操作是一樣的。你們最貼近項目，老師貼近共同規律，你們相差100米，要互相探索前進。在沒有深刻體會（huì）、充分實踐的情況下，你不要提意見，自顯高（gāo）明。應削足適履，按（àn）規定（dìng）的（de）表格（gé）作業，端正學風。在作業過程中，你們總（zǒng）會有感悟，可以總結發表出（chū）來，也許在這個項目中已無法改進，但可以在下一個項目中或者別人吸取經驗後繼（jì）續改進。我們最需要的（de）還是你的感悟。
當然，對於未能參加課堂培訓的（de）人，也可以通過互聯網學習，公司案例都是全開放的。公司有很多案例，不知道哪（nǎ）類最適合你，如果你認為這類案例對自己啟發很大（dà），收藏（cáng）到自己的儲存，因為（wéi）IT是通過日落法來簡化案例管理，不會長期保留的。
2、學班是混合聯隊建製。不同專業、不同職級、不同年齡組成的聯隊，互相（xiàng）取長補短。
大家各自來自研發、財（cái）經（jīng）、人力資（zī）源……，參加訓戰時，可（kě）能會感到“雞同鴨講”，如果對話不上，可（kě）能那就是你更需要去（qù）理解的內容。高、中級幹部需要跨流程、跨區域成長，如果不具（jù）有全流程的知識結構，就當不好領袖。衝突文化，其實是相互最（zuì）好的教育。
進入（rù）學（xué）班後，沒有（yǒu）軍（jun1）銜高低。當（dāng）你們進入這個團（tuán）隊，就沒有職（zhí）級之分，在一起工作（zuò），平等交流。在差異中衝（chōng）突，在衝突（tū）中井噴，一杯咖啡吸收宇（yǔ）宙能量。互相交流對案例、執行（háng）、項目、流程……的看法，總（zǒng）結出精華要點，在最基層項目起步時，就能（néng）客觀掌握作業（yè）的方法。
3、學會用科學（xué）的方法工作來管理項目，不是僵化地（dì）照搬流程（chéng）。
既然已貼近項目，無論項（xiàng）目大（dà）小，應該都（dōu）是（shì）有作（zuò）為的。以項目管理為中心，理（lǐ）解、解（jiě）剖，真正（zhèng）明白項目管理的內核。
以（yǐ）考促訓，貼（tiē）身鑒定。在變革過程中，很（hěn）多不同專業的團隊跟著項目前進。比（bǐ）如，人力資源團隊（duì）也需要知道“螺絲釘怎麽擰”，貼近我們的業務層考核，才能給每個人做出科學合理的鑒（jiàn）定（dìng）。也許這個鑒定（dìng）不會給他（tā）的人生產生多大作用，但是未來大數據掃描，掃描幾個關鍵詞，可能我們（men）就會發現這個苗子。又如，在混合作戰團隊，財經（jīng）應充分發揮項目核算、項目精算、工（gōng）程概算……的引導作用，也要去感知合同場景。要精通自己的業務，也要熟悉相關的業務。
二、堅持以客（kè）戶為中心的路線不（bú）動（dòng）搖。
1、從美（měi）聯航事件看，企業必需以客戶為中心。
美聯航不以客戶為（wéi）中心，而（ér）以員工為中心，導致他（tā）們對客戶這樣惡劣的經營（yíng）作風。華（huá）為會不會（huì）是下一個美聯航？我們認為最寶貴的財富是（shì）客戶，一定要尊重客戶。我（wǒ）們以客戶為中心的文化，要堅持下去，越富越要不（bú）忘初心。
2、巴塞的火爆與阪田（tián）的冷清，標誌著華為正在淡（dàn）化以客戶為（wéi）中心的文化。
現在有些客戶不遠萬裏來到阪田，很多專家和主官都不願意去展廳為客戶提供講解谘詢，不願（yuàn）多抽一些時間粘粘客戶。這是否標識著華為正滑向美聯航的道（dào）路？如果每個人不熱（rè）心見客（kè）戶，坐而論道，這類人群要從專家隊伍和主（zhǔ）官隊（duì）伍退到職員崗位上去，將來人（rén）力（lì）資源會做相關考核。富了就（jiù）惰怠，難道是必歸之路嗎？
3、產品經理與客戶經理的主責，要與客戶有粘性，沒有這種熱情及成功渴望的人，不能擔任主官。
每個代表處都要明確“如（rú）何以客戶為中心”，幹部、專家（jiā）要考核與客戶交（jiāo）流的數量與質量。考核是全流程，從（cóng）機會、獲得、交付、服務……。缺失這個熱情（qíng）的要改正，以後的考核（hé）要量化（huà）、要公開。
公司機關既然不願意好好為（wéi）客戶服務，為什麽機（jī）關要建立這麽龐大的機構。每（měi）年（nián）管理者的末位淘汰比為10%，但淘（táo）汰不（bú）是辭退，他可以進入戰（zhàn）略預備（bèi）隊重新去競爭（zhēng）其他崗位。通過淘汰主官，將壓力傳遞下去。在這個時代，每個人都要進（jìn）步，時代不會保（bǎo）護任（rèn）何人。不要（yào）認為華為（wéi）公司是五彩光環，我（wǒ）們已處於風口（kǒu）浪尖，未來將走向何方？沒人知道。因此，我（wǒ）們各項工作（zuò）都要導向多產糧食、增加土地肥力（lì）。
三、各環節都要關注端到端的流程（chéng）打通，任何變革都要有目標方向。變革者不要站在自我欣賞的角（jiǎo）度，把流程弄複雜了。
1、所有變革都要有（yǒu）目標，主幹流程要以多產糧食與增加土地肥力為中心。
你們要科學性、創造性地（dì）理解項目管理，在項目中，所有流程都要端（duān）到（dào）端橫向打通。流程是（shì）拿來（lái）用的，變革是（shì）為了（le）實現業（yè）務（wù）及管（guǎn）理目標的。沒有目標會越改越複雜，變革會成為以自我為中心（xīn）的（de）完美體係，一個個完美的癌症（zhèng），會阻（zǔ）礙業務發展。財經2009年確立了（le）變（biàn）革目標“準確（què）確認收入（rù），加速現金流入，項目損益可（kě）見，經（jīng）營風險（xiǎn）可控。”為IFS成功關閉，為賬實相（xiàng）符的流程變革關（guān）閉，作了很好的（de）引導（dǎo），“山溝裏的馬列主義”。我們的變革（gé）項目群和（hé）變革項目，要學習（xí）IFS用簡潔（jié）的語言，準（zhǔn）確地闡述變革的目標，用明確的目標來指引變（biàn）革的方向和舉措。允許沒做好，不允許說不清。我們要推行“變（biàn）革項目化、IT產品化、流程（chéng）版本（běn）化”，在持續運營中不斷改進。
2、研發、供應……都要關注以客戶為中心。要關注端到端的協同與流程貫通。
研（yán）發是為（wéi）客戶服（fú）務的，應該多（duō）與客戶交流。“可生產、易交付、免維護”的設計要（yào）納入研發立項流程，從立項開始改變。將產品（pǐn）研究成功後，再去做適（shì）配性的（de）生產，這種方法要改變。研發必須是客戶需求導向的，商業成功（gōng）導向的。
3、成為領袖的人（rén），胸懷寬廣，視（shì）野遠大，但都是從小事做起的。晉升到（dào）17級的台階，應有完成（chéng）一個項目的全流程交付。
華為已（yǐ）經進入（rù）產業的世界領先行列，我們的事業呼喚領導，華為的優秀員工要樹立領導世界的雄心壯誌。“天將降大任於斯人也，必先苦其（qí）心誌，勞其筋骨，餓（è）其體膚，空乏其身，行拂亂其所為，所以動心忍性，曾益其所不能。”應該成為華為優秀員工的座右銘。
香港昆侖科技有限公司主要致力於地鐵，高速公路隧道，石油化工，冶金核電，海工造船。橋梁礦山等行業內部應急專（zhuān）用通訊係統，風景區（qū），機場遊（yóu）客求助管理（lǐ）係統,市政SOS，110,119報警係統（tǒng）。特種工（gōng）業IP電話機，SOS 電（diàn）話機，IP調度係（xì）統的研發（fā）、生（shēng）產和銷售。
公共自助應急電話機：昆（kūn）侖KNZD-09A-1T2S，昆侖KNZD-05 LCD，昆侖KNZD-31等等（děng）
有主機呼叫係統：KNPA-7石油化工作業區（qū）電話廣播視屏（píng）遠程控製（zhì）係統。
KNPA5無主機呼叫係統：無主機呼叫係統核電、陸上、海（hǎi）上平台應用等等。
解決方案（àn）：地鐵（tiě）、高鐵、核電、石油化工等解決方案
詳細的產品信息敬請（qǐng）關注公司官網：http://www.koontech.com/cn/Index.html
